Plus on anticipe, plus on peut se permettre d’attendre

Cela peut paraître paradoxal.

Pourtant, plus une entreprise travaille son renouvellement tôt, moins elle est obligée de signer rapidement.

Prenons deux entreprises dont le contrat se termine le 31 décembre.

Entreprise A

Elle commence à regarder son renouvellement en novembre.

Il lui reste quelques semaines.

Elle demande trois propositions.

Le marché est élevé.

Mais elle doit choisir.

Entreprise B

Elle est suivie depuis 18 mois.

Son besoin a déjà été analysé.

Ses consommations sont connues.

Son cahier des charges est prêt.

Les fournisseurs pertinents ont été identifiés.

Elle surveille les marchés depuis plusieurs mois.

Si novembre est mauvais, elle n’a aucune raison d’attendre novembre pour acheter : elle aura potentiellement déjà pu profiter d’une fenêtre favorable en mars, avril ou septembre.

La différence entre les deux entreprises ne vient pas nécessairement de leur capacité à négocier.

Elle vient de leur capacité à choisir leur moment.

Le prix de l’énergie n’est pas figé

Une erreur fréquente consiste à imaginer qu’il existe un « prix de l’électricité » à un instant donné.

En réalité, plusieurs prix coexistent.

Une entreprise peut aujourd’hui acheter ou couvrir de l’énergie destinée à être livrée dans le futur.

Le marché distingue donc différentes échéances

année suivante ;

année N+2 ;

année N+3 ;

trimestres ;

mois ;

produits plus spécifiques.

Une entreprise dont le contrat commence en janvier 2029 ne regarde donc pas nécessairement le même produit qu’une entreprise achetant son énergie pour 2027.

Et ces différentes échéances peuvent évoluer différemment.

C’est une notion fondamentale.

Lorsque vous entendez

« L’électricité est à 80 €/MWh »

la première question devrait être

80 €/MWh pour quelle période de livraison ?

Pourquoi les marchés bougent-ils ?

Parce qu’ils essaient en permanence d’anticiper l’équilibre futur entre l’offre et la demande.

Pour l’électricité, de nombreux facteurs peuvent intervenir.

Le gaz

Même une entreprise consommant uniquement de l’électricité peut être indirectement exposée aux évolutions du gaz européen.

Le gaz reste un élément important de la formation des prix sur les marchés européens.

Le nucléaire

En France, la disponibilité du parc nucléaire représente naturellement un facteur majeur.

Une modification importante des perspectives de production peut influencer les prix à terme.

La météo

Températures, vent, pluie, ensoleillement…

La météo influence simultanément la consommation et la production renouvelable.

Le CO₂

Le prix des quotas carbone européens peut également affecter le coût de certaines productions électriques.

La géopolitique

Conflits, sanctions, tensions diplomatiques, infrastructures énergétiques ou flux internationaux de gaz peuvent modifier très rapidement la perception du risque.

Les interconnexions européennes

La France n’est pas isolée.

Son marché électrique est connecté à celui de ses voisins.

Une tension en Allemagne, en Belgique, en Espagne ou en Italie peut avoir des conséquences sur les échanges et les prix.

Tous ces paramètres évoluent.

C’est précisément pour cette raison que nous préférons disposer d’une période suffisamment longue pour les observer.

Exemple : quelques euros par MWh peuvent représenter beaucoup d’argent

Prenons volontairement un cas simple.

Une entreprise consomme

5 000 MWh par an.

Elle envisage un contrat de trois ans.

Une différence de marché de seulement

5 €/MWh

représente

25 000 € par an.

Sur trois ans

75 000 €.

Avec un écart de 10 €/MWh

150 000 € sur trois ans.

Cet exemple ne signifie évidemment pas qu’il est toujours possible d’obtenir 5 ou 10 €/MWh de différence en attendant.

Il montre simplement pourquoi le timing mérite autant d’attention que la négociation fournisseur.

Un acheteur peut passer beaucoup de temps à négocier 1 €/MWh avec un fournisseur alors que le marché lui-même peut avoir évolué de plusieurs euros entre deux périodes de consultation.

La négociation fournisseur intervient après le marché

C’est une distinction importante.

Lorsqu’un fournisseur construit son prix, une partie importante de celui-ci dépend des conditions de marché auxquelles il peut lui-même se couvrir.

Ensuite viennent notamment

sa marge ;

son coût de gestion ;

les risques qu’il associe au client ;

les conditions de volume ;

les garanties éventuelles ;

les services ;

et les caractéristiques contractuelles.

Il existe donc deux niveaux différents

1. Le niveau du marché

Il dépend largement de facteurs extérieurs à l’entreprise.

2. Le niveau commercial du fournisseur

Il peut faire l’objet d’une négociation et d’une mise en concurrence.

Chez Sobria, nous travaillons sur les deux dimensions.

Nous cherchons à consulter un maximum d’acteurs pertinents.

Mais nous cherchons également à éviter de leur demander un prix dans une fenêtre manifestement défavorable lorsque nous avons encore le temps d’attendre.

Notre méthode commence bien avant l’appel d’offres

Mettre un contrat sous surveillance ne consiste pas à ouvrir tous les matins une courbe de prix.

Avant cela, nous devons comprendre l’entreprise.

Étape 1 — Auditer les 12 derniers mois

Nous récupérons généralement les factures sur une année civile complète.

Pourquoi 12 mois ?

Parce que cela permet notamment d'observer

les mois d’hiver ;

les mois d’été ;

les variations saisonnières ;

les différentes plages horosaisonnières ;

la consommation annuelle réelle ;

les puissances atteintes ;

les éventuels dépassements ;

les évolutions mensuelles.

Cette analyse constitue le point de départ.

Comprendre ce que l’entreprise achète réellement

Une facture d’électricité ne se résume pas à un montant TTC.

Nous cherchons à comprendre la répartition entre

fourniture ;

acheminement ;

fiscalité ;

abonnements ;

prestations éventuelles ;

garanties d’origine ;

services complémentaires.

Nous pouvons également rapprocher les factures du contrat.

L’objectif est simple

vérifier que ce qui est facturé correspond bien à ce qui a été signé.

Prix contractuels, indexations, options, conditions particulières…

Cette étape peut parfois permettre d’identifier des écarts avant même de travailler le futur contrat.

Étape 2 — Vérifier la puissance

La puissance souscrite mérite également une analyse régulière.

Une entreprise peut avoir historiquement souscrit 600 kVA alors que ses pointes réelles ne dépassent plus 450 ou 480 kVA.

À l’inverse, une entreprise en croissance peut se rapprocher dangereusement de ses limites.

Nous comparons donc

puissance souscrite
vs
puissance réellement atteinte.

L’objectif n’est pas de réduire systématiquement.

Il faut conserver une marge cohérente avec l’activité et les projets futurs.

Étape 3 — Identifier ce qui va changer

Le futur contrat ne doit surtout pas être construit uniquement à partir du passé.

Nous demandons donc

que va-t-il se passer dans l’entreprise pendant les trois prochaines années ?

Par exemple

ouverture d’un nouveau site ;

nouvelle ligne de production ;

croissance de l’activité ;

fermeture d’un bâtiment ;

installation photovoltaïque ;

électrification d’un process ;

pompe à chaleur ;

bornes de recharge ;

batteries ;

optimisation énergétique ;

diminution programmée de production.

Ces événements peuvent modifier profondément

le volume consommé ;

le profil horaire ;

la puissance ;

la saisonnalité ;

et donc la manière dont le fournisseur valorise le client.

Un projet photovoltaïque peut complètement changer le prochain contrat

Une entreprise consommant actuellement 2 GWh peut par exemple installer une centrale photovoltaïque importante dans 18 mois.

Son besoin réseau futur ne sera peut-être plus de 2 GWh.

Il pourrait tomber à 1,5 ou 1,6 GWh.

Signer aujourd’hui un contrat de quatre ans sans tenir compte de ce projet pourrait créer un décalage entre le profil contractuel et la consommation réelle.

C’est pourquoi nous mettons en cohérence

stratégie d’achat + évolution de l’entreprise.

Étape 4 — Construire le cahier des charges

Une fois l’existant et le futur compris, nous préparons les données qui serviront à consulter les fournisseurs.

Nous pouvons notamment travailler sur

consommation annuelle ;

historique détaillé ;

courbe de charge ;

PDL ;

puissance ;

prévisions ;

contraintes industrielles ;

durée recherchée ;

fixe ou indexé ;

besoins de flexibilité ;

énergie renouvelable ;

garanties d’origine ;

projets à venir.

Plus le dossier est précis, plus le fournisseur peut travailler efficacement.

Un bon dossier peut aussi améliorer la qualité des réponses fournisseurs

Cet aspect est rarement expliqué.

Un fournisseur doit lui aussi consacrer du temps à analyser un prospect.

Sur une entreprise multisite disposant de dizaines de compteurs, un fichier incomplet ou mal structuré peut demander plusieurs heures de travail.

Cela peut diminuer l'intérêt commercial du fournisseur pour le dossier.

À l’inverse, un appel d’offres organisé avec

périmètre parfaitement défini ;

consommations consolidées ;

échéances claires ;

données techniques disponibles ;

attentes précises ;

facilite son travail.

Nous cherchons donc aussi à rendre le dossier attractif pour les fournisseurs.

Étape 5 — Première consultation du marché

Lorsque les conditions nous paraissent suffisamment intéressantes, nous pouvons déclencher une première consultation.

Plusieurs fournisseurs sont sollicités.

Nous ne comparons pas uniquement leur prix.

Nous analysons également

CGV ;

conditions particulières ;

bandes de tolérance ;

engagements de volume ;

modalités d’indexation ;

frais annexes ;

garanties ;

conditions de sortie ;

flexibilité ;

renouvelable ;

qualité du suivi.

Toutes les offres sont recalculées sur le même périmètre

Autre difficulté : deux fournisseurs peuvent parfois présenter leurs propositions avec des hypothèses différentes.

Ils n’utilisent pas nécessairement

exactement le même volume ;

les mêmes consommations futures ;

la même présentation ;

les mêmes éléments inclus.

Comparer uniquement le total indiqué dans leurs propositions peut donc conduire à une mauvaise lecture.

Chez Sobria, nous cherchons à uniformiser les offres.

Même consommation.

Même périmètre.

Même période.

Puis comparaison.

L’objectif est que le client puisse réellement comparer des éléments comparables.

Étape 6 — Présélectionner quelques fournisseurs

À l’issue de cette consultation, nous pouvons retenir les offres les plus pertinentes.

Imaginons

12 fournisseurs consultés.

Puis une présélection de 3 acteurs.

À partir de là, nous connaissons

leurs prix ;

leurs CGV ;

leurs forces ;

leurs contraintes ;

leurs offres.

Mais nous ne sommes toujours pas obligés de signer.

Nous pouvons entrer dans une nouvelle phase.

Étape 7 — Continuer à surveiller le marché

C’est ici que la surveillance prend tout son sens.

Les fournisseurs présélectionnés connaissent maintenant le dossier.

Lorsque le marché atteint une zone intéressante, nous pouvons demander une réactualisation rapide de leurs propositions.

Nous ne relançons donc pas tout un appel d’offres depuis zéro.

Nous nous concentrons sur les acteurs déjà identifiés.

Cette organisation permet d’être beaucoup plus réactif lorsqu’une fenêtre de marché apparaît.

Une bonne fenêtre peut être courte

Les marchés peuvent parfois bouger rapidement.

Une tension peut disparaître.

Une information rassurante peut apparaître.

Le gaz peut se détendre.

Les perspectives météo peuvent changer.

Le marché peut corriger.

Dans certaines situations, quelques jours peuvent faire une différence.

D’où l’importance d’avoir

le dossier préparé ;

les fournisseurs identifiés ;

les décideurs informés ;

le processus interne validé.

Parce qu’au moment où une opportunité apparaît, la lenteur administrative peut coûter davantage que la négociation commerciale.

Fixer un prix cible

Une autre partie importante de la méthode consiste à définir une zone de décision.

Chercher le point bas absolu du marché est illusoire.

Personne ne peut garantir

« demain sera moins cher qu’aujourd’hui. »

Nous préférons donc définir avec l’entreprise un objectif cohérent.

Par exemple

« À partir de tel niveau budgétaire, la proposition répond à nos objectifs. »

Si le marché atteint cette zone, la décision est beaucoup plus simple.

Cette méthode permet également de limiter un biais classique

toujours attendre davantage lorsque le marché baisse.

Car lorsqu’un prix passe de 80 à 75 puis 72 €/MWh, il est tentant de penser

« Attendons 68. »

Puis 65.

Mais le marché peut aussi repartir à 80.

Le prix cible permet de transformer une décision émotionnelle en décision structurée.

Exemple de calendrier Sobria

Prenons un contrat qui se termine

31 décembre 2029.

Notre calendrier pourrait ressembler à ceci.

Juin 2028 — T-18 mois

Début de la surveillance.

Analyse des marchés 2029 et éventuellement des années suivantes.

Mise à jour des consommations.

Identification des projets à venir.

Été / automne 2028

Audit approfondi de l’existant.

Analyse du contrat.

Puissances.

Factures.

Profil de consommation.

Construction du besoin futur.

Fin 2028 / début 2029

Selon le marché, première consultation possible.

Ou décision de continuer à attendre.

2029

Surveillance régulière.

Réactualisation des offres lorsque des fenêtres intéressantes apparaissent.

Lorsque l’objectif est atteint

Consultation finale des fournisseurs présélectionnés.

Analyse complète.

Décision.

Début du nouveau contrat

Contrôle des premières factures.

Vérification que les prix et conditions négociés sont correctement appliqués.

Puis reprise du suivi.

La signature n’est pas la fin du travail

Une fois le contrat signé, nous continuons à suivre la situation.

Parce qu’une bonne stratégie d’achat peut être annulée par une mauvaise exécution.

Nous pouvons notamment vérifier

les premières factures ;

les prix appliqués ;

les puissances ;

les taxes ;

les conditions prévues ;

les éventuelles évolutions réglementaires.

Et progressivement, le cycle recommence.

Analyse.

Surveillance.

Anticipation.

Consultation.

Décision.

Contrôle.

Pourquoi notre indépendance est importante dans cette méthode

Sobria est rémunéré directement par ses clients.

Nous ne percevons pas de commission fournisseur.

Cette organisation a une conséquence très concrète

nous n’avons aucun intérêt particulier à déclencher une signature simplement pour générer une rémunération fournisseur.

Si nous considérons que le marché ne justifie pas encore une décision, nous pouvons recommander d’attendre.

Si EDF est la meilleure solution, nous pouvons recommander EDF.

Si un autre fournisseur présente une proposition plus adaptée, nous pouvons le recommander.

Si aucune offre n’est suffisamment intéressante, nous pouvons continuer la veille.

Notre intérêt est aligné sur celui du client

prendre une décision pertinente.

De consultant énergie plutôt que simple comparateur

C’est finalement toute la philosophie de Sobria.

Notre travail ne consiste pas simplement à demander

« Qui propose le MWh le moins cher aujourd’hui ? »

Nous cherchons à répondre à un ensemble de questions beaucoup plus large

Que consomme réellement l’entreprise ?

Son contrat actuel est-il correctement appliqué ?

Sa puissance est-elle adaptée ?

Comment son activité va-t-elle évoluer ?

Quelle structure de contrat lui convient ?

Quels fournisseurs sont réellement adaptés à son profil ?

Quel niveau de risque souhaite-t-elle accepter ?

Et surtout : est-ce aujourd’hui le bon moment pour acheter ?

18 mois pour créer plusieurs possibilités de décision

C’est finalement ainsi qu’il faut comprendre notre méthode.

Un client qui commence trois semaines avant son échéance dispose d’une seule fenêtre

maintenant.

Un client qui commence 18 mois avant dispose potentiellement de dizaines de fenêtres.

Il peut observer.

Comparer.

Attendre.

Réactualiser.

Profiter d’une baisse.

Traverser une période de tension.

Modifier son cahier des charges.

Et décider lorsqu’il estime que le rapport entre prix, sécurité et risque est satisfaisant.

Les 18 mois n’ont donc pas pour objectif de vous faire acheter plus tôt.

Ils ont pour objectif de vous éviter d’acheter trop tard.

Ne plus subir l’échéance de son contrat

Une stratégie d’achat d’énergie efficace repose selon nous sur trois éléments

connaître précisément son besoin,
comprendre les conditions proposées,
et conserver suffisamment de temps pour choisir.

C’est pourquoi nous ne considérons pas la date de fin d’un contrat comme le début du sujet.

Nous la considérons comme la dernière limite d’une stratégie qui doit avoir commencé bien avant.

Chez Sobria, nous cherchons à transformer une échéance subie en décision préparée.

Parce qu’en énergie

le fournisseur compte.

Le contrat compte.

Mais le moment où vous achetez compte tout autant.

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